Caso de estudio: DBS Bank

A continuación relacionamos un caso de estudio sobre la transformación digital, que se ha convertido en un caso de éxito.

Transformación Digital en DBS Bank

El banco asiático DBS, desde 2013 inició un camino hacia la transformación digital que pretendía enfrentar la necesidad de alcanzar una expansión de mercado, y que adicionalmente les permitiera tener una transformación interna que revolucionara la cultura de la organización.

DBS Bank nació en 1968, y para el 2015 ya se había convertido en el “principal banco del sudeste asiático” (Káganer, Gregory, & Codrean, 2016, pág. 2) , con más de 22000 empleados, miles de clientes de banca de consumo y banca constitucional, más de 400 millones de dólares en activos y con presencia en Singapur, Taiwán, Hong Kong, Indonesia, China e India.

Si bien el éxito que comenzó a alcanzar fue progresivo, tuvo un incremento significativo a partir del 2009, año en el que el banco estrenó CEO: Piyush Gupta. Desde su posición, y siendo consciente de los retos a los que se enfrentaba, Gupta comenzó a promover iniciativas que finalmente impulsarían el éxito del banco. Los principales aspectos de dichas iniciativas, serán descritos a continuación.

Fuente: Elaboración Propia

 

Mejora de Procesos y programa RED (Káganer, Gregory, & Codrean, 2016)

En primer lugar fue necesario realizar una reinvención en términos de procesos internos, que para aquel entonces estaban pobremente definidos. Quizá como reflejo de esto, el banco presentaba las peores cifras de satisfacción al cliente. Incorporaron entonces una metodología para identificar puntos a mejorar y proponer acciones específicas. Luego de unos años, habían alcanzado mejoras importantes en servicio al cliente. 

El siguiente paso fue dar una identidad al banco de cara a sus usuarios y al entorno en el que existía, en este caso, en el contexto Asiático. Nuevamente Gupta involucró a su equipo para caracterizar 5 pilares que estructurarían mejor el qué, para qué, para quién y cómo del banco. Crean entonces el programa RED como toda una estrategia para transmitir a todos los interesados, tanto internos como externos, esta nueva identidad del banco: “respetuoso, accesible y de confianza” (Káganer, Gregory, & Codrean, 2016, pág. 4). Los resultados esperados ya se habían alcanzado para el año 2012. 

Trayectoria del cliente y diseño centrado en las personas

Comienzan ahora a enfocarse aún más en las actividades del cliente. Se dedican a comprender, analizar y resolver problemas, pero entendiendo previamente los dolores, necesidades y emociones del cliente, y así diseñar para éste una mejor experiencia. A esto lo llamaron trayectoria del cliente. Asumen ahora un diseño de sus procesos basado en las personas para, con un enfoque creativo, solucionar problemas y generar nuevas ideas de productos y servicios basados en dicha trayectoria de los clientes. Realizaron eventos, capacitaciones y las suficientes jornadas para que, igual que el programa RED, esto quedara ahora impregnado en la cultura organizacional. Compartir los hallazgos, lecciones y prácticas era siempre un factor clave de éxito.

Digitalización del back-end

 

Fuente:  (Kinuma Pro, 2019)

Transformada la cultura, mejorados los procesos y cambiado el foco de la razón de ser del banco, ahora seguía la modernización tecnológica, alineada con la nueva estrategia. Son definidas entonces 3 prioridades claves para la implantación de nuevos proyectos y tecnología: “resistencia, agilidad e innovación” (Káganer, Gregory, & Codrean, 2016, pág. 6). Fue necesario que se reinventaran y comenzaran prácticamente desde cero, enfrentando inicialmente proyectos pequeños que les permitieran adquirir experiencia para enfrentarse luego a retos mayores. Realizaron toda una renovación tecnológica, basados por supuesto en la trayectoria del usuario. Para cumplir sus objetivos, realizaron una importante reserva presupuestal, que fue además respetada con el paso del tiempo. El monto dedicado a la transformación digital destinado desde el comienzo, jamás fue utilizado para un fin distinto. 

Es importante resaltar que en este punto se realizaron estrategias por países y por productos, y fueron reconocidos los “empleados estrella por su contribución al esfuerzo de digitalización del banco”. 

Transformación digital como preocupación estratégica

La competencia se estaba transformando gracias a la digitalización, pues la tecnología se había convertido en un medio para eliminar barreras. Esto llevó a DBS a la creación de servicios digitales: banca móvil, transferencias online, solicitud de productos en línea, entre otros.

Para alcanzar los objetivos de los retos asociados a la digitalización, fue necesario crear una nueva unidad de negocio (Digibank), para involucrar expertos de sectores diferentes al bancario. También se hizo necesario segmentar claramente algunos productos, e identificar los socios más importantes para cada nueva línea de producto. Finalmente las directivas del banco comprenden que toda la organización debe pensar digitalmente y enfocada a la trayectoria del cliente. Para permear esta nueva cultura digital, recurren a medios de participación no tradicionales y experiencias de inmersión, que permitan a colaboradores de todos los niveles, entender y vivir esta nueva cultura.

En conclusión, la transformación digital no se trató únicamente del componente tecnológico. Fue indispensable apalancarlo con toda una transformación organizacional, que dicho sea de paso, fue el cambio que sucedió primero.  

Referencias

Káganer, E., Gregory, R. W., & Codrean, C. (10 de 08 de 2016). IESE Business School. Obtenido de https://www.ieseinsight.com/fichaMaterial.aspx?pk=134666&idi=1&origen=3&idioma=1

Kinuma Pro. (23 de 08 de 2019). Obtenido de https://kinuma.com/es/juegos-en-familia/3519-jenga-torre-de-bloques-de-madera-y-juego-de-destreza.html